Всеукраїнський загальнополітичний освітянський тижневик
Персонал Плюс - всеукраїнський тижневик

Проста порада для успіху в бізнесі

Що робити компанії в умовах невизначеності і безперервних змін? Про це пише в блозі на сайті "Новий час" експерт з лідерства Петер Зашев.

Історія світу в цілому і бізнесу зокрема сповнена прикладів, коли організації та лідери не змінювалися вчасно. Чому Османська імперія, Чарльз I, кайзер Вільгельм та інші мали все і проспали всі? Що завадило компаніям Nokia, Polaroid, Chrysler і багатьом іншим змінитися вчасно? При регулярному спілкуванні з топ-менеджерами і власниками компаній я найчастіше бачу два сценарії того, чому лідери не встигають змінити свої компанії, стратегії та бізнес-моделі.

Сценарій 1. Коли добре

Погодьтеся, коли справи йдуть добре, вам і в голову не приходить міняти свою бізнес-модель. Продажі йдуть? Йдуть. Грошовий потік радує? Радує. Прибутковість в нормі? В нормі. Команда хороша? Відмінна! Процеси оптимізовані? Як швейцарський годинник! Тоді що ж міняти і, головне, навіщо? Значить, можна спокійно дивитися в майбутнє і радіти успіхам, вірно?

Точно так думали і топ-менеджери компанії Kodak. І їх не в чому дорікнути - по закінченні часу легко пояснювати, як їм варто надходити. Подібних прикладів багато, а урок один і той же: не розслаблятися! Якраз коли у нас все йде чудово, доля вже стискає за нашою головою долоню в залізний кулак і готує нам сюрприз. Або нашим конкурентам дуже цікаво, чому це ми живемо так привільно і як би відібрати частину нашого пирога.

Сценарій 2. Коли погано

Якщо справи йдуть погано - це не найкращий час міняти свою бізнес-модель. Зміни вимагають певних витрат, а у вас в цей період з ресурсами якраз неважливо. Треба поліпшити маркетинг, але зробити це нічим або ніким. Непогано б знайти нові ринки за кордоном, але вже ніколи! Очевидна потреба у запуску нової продуктової лінійки? Ех, якщо б ми тільки додумалися запустити її в минулому році, коли все було веселіше... Знайома ситуація?

У певний момент виходить, що багатьом компаніям-лідерам змінюватися або ніколи, або пізно. Що ж тоді потрібно? Мислити стратегічно! Активно цікавитися, що відбувається в світі, і робити висновки: що це означає для моєї країни, для мого ринку, для моєї компанії, для постачальників, клієнтів, конкурентів? Думати, як буде виглядати майбутнє, яке місце ми займемо і що необхідно починати робити прямо зараз, щоб бути конкурентним завтра.

Але, як говорив Генрі Форд, «найважча річ на світі - це думати своєю власною головою. Напевно, тому цим займається так мало людей». Також нас лякає те, що ми живемо у світі, який змінюється все швидше і в якому видиме кількість невідомих зростає, залишаючи нас у стані невизначеності. Які фактори врахувати? Які проігнорувати? Що може статися такого, про що ми навіть не знаємо? Як взаємопов'язані події, факти, цифри і прогнози? Що вони означають для нашої країни, ринку, компанії? Як на них реагувати і що міняти в своїй діяльності?

Візьмемо для прикладу компанію Fiat. До 2003 року вона перебувала у пригніченому стані: навіть на її домашньому ринку частка Fiat впала нижче 28% (а на початку 1990-х становила в середньому 52%). У 2004-му новий президент компанії Серхіо Марчіоне, не маючи досвіду в автопромі, глянув на бізнес «з висоти пташиного польоту», проаналізував побачене і визначився з пріоритетами. А саме вирішив зменшити час від дизайну до виробництва автомобіля на шість місяців, скоротити 10% менеджменту (але не робочих), запустити 23 нові моделі за наступні три роки. І при цьому не занижувати цін!

Таким чином, серед цілого моря інформації, думок і невизначеностей нова стратегія Fiat базувалася на тому, що відомо, важливо і критично. І план спрацював! Чому? По-перше, правильна діагностика проблем призвела до правильної розстановки пріоритетів. По-друге, завдяки наявності чіткої стратегії і послідовне її виконання.

Якщо Fiat змінювалася, перебуваючи в центрі шторму, то компанія PepsiCo і її президент Індра Нуйі запустили процес змін ще до того, як ризикували потрапити в нього. Серед достатку тенденцій, загроз і можливостей вона виділила глобальний тренд серед споживачів - зростання популярності здорового способу життя, який виставляє продукцію PepsiCo в несприятливому світлі з-за високого вмісту цукру. Індра Нуйі визначилася з пріоритетами: диверсифікація продуктової лінійки в цілях зменшення частки «нездорових» продуктів плюс підвищена соціальна відповідальність компанії в області пошуку вирішення проблем зайвої ваги. Бізнес-результат не змусив себе чекати!

Чимало повчальних прикладів можна знайти і в Україні. Так, створений 20 років тому український дистриб'ютор імпортної косметики встиг вчасно змінитися і почати випускати власну продукцію на виробничих потужностях в Україні та Польщі. Тут ми бачимо той самий успішний шаблон. Спочатку усвідомлення керівництвом необхідності змін. Потім - вибір нової стратегії: стати однією з небагатьох компаній на українському косметичному ринку, що охоплює повний цикл виробництва та дистрибуції косметичних засобів. І визначення чітких пріоритетів: постійне розширення асортименту, інновації у виробництві, розвиток нових напрямів діяльності, вихід на міжнародні ринки.

Отже, відповідь на питання, що робити компанії в умовах невизначеності і безперервних змін, простий і логічний. Вибрати собі точку опори, визначитися з цінностями і пріоритетами, сформулювати своє бачення (де ми бачимо свій бізнес через три-п'ять років?), розробити стратегію і план дій. От і все. Хочеш жити - не лінуйся думати і вчасно змінюйся!

вгору

© «ПЕРСОНАЛ ПЛЮС». Усі права застережено.

Передрук матеріалів тільки за згодою редакції.
При розміщенні матеріалів в Інтернет обов’язкове посилання на сайт видання. Погляди авторів можуть незбігатися з позицією редакції

З усіх питань звертайтеся, будь ласка, gazetapplus@gmail.com