Як нас оцінюють?

Підбір, атестація кадрів та оплата їхньої праці

Проблема оцінювання працівників надзвичайно актуальна, оскільки кадри, як відомо, вирішують все. Некваліфікований працівник приносить економічні збитки низькою працевіддачею, незаслуженою зарплатою, негативним впливом на діяльність інших. Водночас людина, можливості якої повністю не використовуються, починає зневажати свою роботу і виконує її гірше, ніж менш підготовлений працівник.

Встановлено, що не рівень посад і зарплати детермінує активність людей, а оцінювання їхнього вкладу в загальні результати. Несправедливість демобілізує гарних працівників і зовсім розкладає поганих. Потрібно, щоб кожен зайняв своє місце в структурі суспільства й отримував справедливу зарплату. У цьому суть і ефективність дії механізму дарвінівського природного відбору, без якого гальмується розвиток держави і людей і, в кінцевому підсумку, наступає їх загибель.

Попри важливість і складність проблеми, її вирішення має бути простим, зрозумілим усім і доступним у широкому застосуванні, оскільки складні і дорогі способи оцінювання перетворюються на самоціль і ігноруються сферою практичного управління.

Значна кількість теоретичних розробок і практичних методик не дає змоги розглянути кожну з них. Але їхній аналіз дає можливість виділити невелику кількість типових складників, сукупність і модифікація яких детермінує всю різноманітність систем оцінювання працівників.

Відомі шість способів оцінювання:

— оцінювання за анкетами і характеристиками;

— оцінювання за результатами праці;

— оцінювання за відпрацьованим часом;

— оцінювання відповідності особистих якостей формальному посадовому «портрету» вимог (психологічна оцінка);

— комплексна оцінка;

— пряма експертна оцінка.

Оцінювання за анкетами і характеристиками найпоширеніше. Його головні вади — поверховість, вузькість, формалізм, суб’єктивність, підміна критеріїв і предмета оцінювання. Так, наприклад, професійна підготовка підмінюється дипломом про освіту, трудовим стажем, хоча працівники з однаковою освітою і стажем можуть мати абсолютно різний трудовий потенціал. Відома також тенденційність, односторонність характеристик. Викладена в них інформація про людину є результатом викривлення дійсності через особисті установки, емоції і мету того, хто її пише. А вони можуть бути або позитивні, або негативні, але не нейтральні.

Тенденційності характеристик сприяє діалектична невідворотність наявності в кожній людині і позитивних, і негативних сторін. Наголошуючи на одних і заперечуючи інші, можна легко створити будь-яке враження, не стаючи при цьому на шлях доказового обману. Додаткові можливості в цьому сенсі дає і те, що правильне оцінювання поведінки людини неможлива без одночасного врахування умов і обставин, в яких вона працює. Відомий в теорії управління «закон ситуацій» стверджує, що наші дії в найбільшій мірі детермінуються конкретною ситуацією. Залежно від обставин, в одному й тому ж працівникові може проявляти і брутальний егоїзм, і героїчний альтруїстичний патріотизм.

Таким чином, фіксація «голих» фактів, вчинків без одночасного об’єктивного відображення супутніх обставин, мотивів і цілей, якими керувався працівник, дають видимість принциповості, правдоподібності оцінки, але не гарантують її адекватності і справедливості.

Насамкінець серйозною вадою характеристик є те, що вони не забезпечують таємність і тому є некоректними неефективними методами оцінювання.

Великі вади має також оцінювання працівників за результатами їхньої праці. Таке оцінювання грунтується на аксіомі, що вони залежать тільки від самого працівника, і що ці результати можна встановити і виміряти з допомогою узаконеного нормативу. Це так, але в сфері простої фізичної праці. Справді, вантажник, який переніс 20 т вантажу за зміну, є кращим за того, що перемістив 10 т. Проте й тут важливу роль мають умови й обставини праці, вид вантажу, його упаковка, стан і мотивація вантажників тощо. Відомо, що вигідні нормативи і умови фізичної праці можуть вивести конкретного робітника в передовики, а невигідні — відкинути його до відстаючих.

У сфері розумової праці — проблем ще більше, оскільки вона — явище складне, багатогранне і далеко неоднозначне. Тут немає і бути не може лінійної залежності між талантом, досвідом, зусиллями і корисним «виходом». Неможливо оцінити розумову працю за її результатами без врахування рівня готовності для вирішення проблеми інфраструктури світових, суспільних, колективних і особистих знань, умов і обставин роботи, впливу керівництва та колективу тощо. Навіть великий Ньютон зізнався, що бачив далеко тому, що стояв на плечах гігантів.

Деякі методики використовують для нормативного оцінювання розумової праці кількість підготовлених працівником листів, креслень, інших «паперів» з врахуванням їх складності. Але ж головний продукт розумової праці — рішення, найважливішою характеристикою яких є рівень їх ефективності. Що простіше рішення, яке дає змогу досягти поставленої мети, тим воно ефективніше. Така оцінка в обмеженій мірі допустима лише для технічних виконавців.

Інші методики оцінки базуються на фіксації вад і упущень і спрямовують працівників на безпомилковість у роботі. Але ж помилки закономірні в діяльності будь-якої людини! Встановлено, що кожний з нас кожні чотири години допускає помилку середнього рівня, дріб’язкові — набагато частіше. Фіксація уваги на помилках в умовах неможливості їх уникнути змушує працівника не працювати, а «рятуватися». Він погоджує найменший свій крок, йде провіреними, формальними, стереотипними шляхами, які ніколи не приводять до ефективних, тим більше, революційних рішень.

Суть четвертого способу у встановленні формалізованими методами психології міри відповідності особистих якостей працівника своїй або вакантній посаді.

Для цього потрібно:

— розробити «портрет» посадових вимог;

— визначити наявність і рівень особистих якостей працівника;

— встановити міру відповідності працівника шляхом порівняння його фактичних якостей з посадовими вимогами.

Кожен вказаний крок на шляху психологічної оцінки працівників є занадто складною і затратною проблемою. Адже людина — вінець розвитку природи, виключно складна і органічно цілісна динамічна структура суспільних відносин, біологічних, фізіологічних, психічних і психологічних елементів. Звідси зрозумілою є безперспективність виділення типових рис, які визначають ефективність трудової діяльності на конкретній посаді.

Реальне життя повне прикладів того, як одні і ті ж завдання з однаковим успіхом вирішують люди з протилежними особистими якостями. Так, головний конструктор радянських космічних автоматів Г.Бабакін, на відміну від авторитарних керівників на кшталт С.Корольова, був дуже м’яким і інтелігентним. Він умів досягти поставленої мети абсолютно нестандартними методами. Всього шість років Бабакін працював головним конструктором космічних автоматів, але те, що він встиг зробити, вражає. Перший в історії людства лунохід, доставка грунту з Місяця, м’яка посадка на Венеру і дослідження її гарячої поверхні…

Цікаво, що напртивагу освіченому Корольову, який тривалий час працював над космічними апаратами, Бабакін всього за кілька років до своїх видатних успіхів у цій сфері знайомився з такою технікою тільки по газетах. Його денна освіта — сім класів і чотиримісячні курси радіомонтерів. Десятирічку він закінчив екстерном, а інженером став у сорок два роки, вже працюючи начальником великого наукового відділу.

Зазначимо, що всі названі вище способи оцінювання не тільки малоефективні, а й трудомісткі. До того ж вони не дають змоги врахувати в необхідній мірі професійну та соціально-психологічну сумісність конкретного співробітника з колективом.

В останній час до таких формальних методів оцінювання у всіх країнах світу інтерес спадає. Дедалі більшої ваги набуває експертна оцінка працівника самим колективом. Велика кількість компаній з успіхом приймають претендентів на роботу за рекомендаціями наявних співробітників і навіть виплачує їм за це премії. Французькі вчені М.Рібе і І.Боше однозначно пов’язують сьогодні найбільші успіхи в кадровій політиці та оцінці й оплаті праці співробітників з умінням використовувати для цього їхніх колег. Персонал повинен сам вирішувати, кого приймати на роботу і хто заслуговує звільнення або підвищення в зарплаті та посаді.

Встановлено, що правильно оцінити працівника можна лише за його працею, з врахуванням її мети і можливостей, умов і обставин, з врахуванням «середньої лінії» цієї людини, її впливу на інших працівників. Очевидно, такою інформацією найбільше володіють контактні співробітники, тісно пов’язані виробничими завданнями.

Феномен успіху і особливості колективної оцінки ще й у тому, що група в цілому має більший запас якісної інформації про діяльність працівника, що дає змогу поглибити оцінку, зробити її всесторонньою. З’являється можливість врівноважити крайні позиції, компенсувати негативні моменти індивідуального сприйняття працівника і його діяльності різними експертами, виявити й нейтралізувати упередженість, перейти до таємності в оцінці. Останнє забезпечує незалежність експертних оцінок від будь-якого тиску.

Однак при всіх перевагах колективної оцінки вона несе й небезпеку проявів безвідповідальності, групового егоїзму, беззаконня та анархії. Тому застосування колективної оцінки необхідно збалансувати правом керівника самостійно приймати кінцеве рішення в оцінці, підборі кадрів і оплаті їхньої праці. Таке право залишає в його законному розпорядженні важелі ефективного управління колективом, зберігає один з важливих складників його авторитету.

Звичайно, користуватися правом коригування колективної оцінки працівника керівник зможе лише в тих рідкісних випадках, коли колектив справді помиляється. Інакше розходження в оцінці потребує пояснень, привертає увагу осіб і організацій, які контролюють діяльність цього керівника і колективу.

Усі ці аргументи, а також теорія і практика управління свідчать про необхідність застосування однокритеріальності в оцінці працівника.

Цим, по-перше, усувається необхідність ділити неподільне: штучно «розкладати» працю і особистість людини на складники, а потім, після їх оцінки, знову «звернути» сумнівним способом в один інтегральний кінцевий результат.

По-друге, з’являється можливість оцінки працівника по його трудовим діям з врахуванням умов і обставин, мотивів і цілей цих дій, «середньої лінії» працівника, без чого неможлива об’єктивність оцінки.

По-третє, суміщається місце збору оціночної інформації з центром обробки (все відбувається в голові експерта), що виключає її втрати і деформації при передачі, суттєво спрощує процес оцінки в цілому.

Таким чином, посада є діагностичним показником трудового потенціалу людини, а її відповідність цій посаді і практичні дії та досягнуті результати з врахуванням усіх умов та обставин праці, впливу на трудовіддачу інших є повною характеристикою працівника. Тому як всеохоплюючий, інтегральний критерій оцінки поточної індивідуальної діяльності для цілей оплати праці необхідно використовувати «рівень суспільної корисності працівника на посаді, яку він обіймає» в оцінюваний проміжок часу.

За таким самим критерієм потрібно оцінювати працівників для цілей їхньої атестації. А доцільність призначення того, чи іншого кандидата на вакансію слід встановлювати за «рівнем прогнозної суспільної корисності працівника на вакантній посаді».

Однокритеріальна оцінка відповідає природній здатності мозку узагальнено оцінювати велику кількість інформації, а отже, слугує точності, надійності оцінювання. Встановлені критерії оцінки дають можливість застосовувати просту, зрозумілу всім і надійну в користуванні п’ятибальну шкалу оцінки рівня суспільної корисності працівника на посаді з наступною градацією:

«1» — дуже погано;

«2» — незадовільно;

«3» — задовільно;

«4» — добре;

«5» — відмінно.

Задля чіткого встановлення слабких сторін працівника, шляхів його подальшого виховання і використання, а також для отримання адресного формуючого впливу оцінювання, важливо не тільки встановити кількісне значення інтегрального критерія оцінки, а й вказати, чому йому знижено оцінку. Для цього експерту не потрібна кількісна шкала. Достатньо характеристики слабких сторін діяльності працівника, тобто потрібно словом вказати на одну чи кілька причин зниження оцінки.

Якщо оцінюються всі члени трудового колективу, то їм дають оціночні листи, в які внесено їхні прізвища. Кожний таємно оцінює співробітника, зокрема себе, а потім опускає заповнений лист у відповідну скриньку. Комісія опрацьовує всі оціночні листи і встановлює кінцеві результати, які затверджує керівник і доводить до відома всіх співробітників, послуговуючись результатами надалі для оплати праці і вирішення кадрових питань.

Підбір кадрів на вакансію слід проводити в два етапи. Спочатку встановлюється рівень прогнозної суспільної корисності на вакантній посаді всіх претендентів. Після призначення найпридатнішого працівника в кінці законного випробувального періоду таким самим чином оцінюється його фактична суспільна корисність на посаді і приймається кінцеве кадрове рішення.

Гостру потребу в такій методиці може задовольнити запропонована нами універсальна, проста й ефективна система оцінювання працівників, яка має наукове обгрунтування і пройшла успішне практичне застосування. Вона чітко встановлює критерії оцінювання, джерела необхідної оціночної інформації, способи її отримання та обробки.

 

Олександр

Омельченко,

 

Марина Бойкова